どうも、塩ラーメンです。
「リーダーの仮面」という本を読みました。
ビジネスする上でのリーダーの心得を説いた本です。
リーダーはマネジャー
この本で著者は、リーダーに求められる働き方として、５つの項目を提示しています。
それらをかいつまんで言うと、
【リーダーはプレーヤーではなくマネジャーですよ！】
【マネジメントは良い意味でシステマチックにやりましょうね！】
という内容です。
プレーヤーとマネジャー、
メンバーとリーダー、
平社員と管理職、
とでは、求められる働き方が違うわけで、それをちゃんと理解しておかないと、マネジャーでありプレーヤーでもある状態から抜け出せず、無駄に仕事量が増えてしかもマネジメントも上手くできないのでチームも空回りするという悪循環になりかねません。
今回は著者が挙げている５つの項目の中から、僕がなるほどと思った２つを取り上げて紹介したいと思います。
上下関係をしっかり保つ
部下と「良好な関係」を築くために、「良い人」になってしまう人がいます。
僕が前にいた組織でも、部下と友達のように接している人がいました。
そういうリーダーは、部下からの人としての評判は良いのですが、実際に仕事ができているのか…という面で見ると、良くない評価を聞くこともありました。
その人の部下と僕は友達だったので、話（愚痴）を聞く機会があったのですが、「会議が無駄話があったりして長い」とか「自分に仕事を振るつもりなのか違うのかよくわからない」などと言っていました。
コミュニケーションを円滑にすることで業務が効率化される、というのはよく言われることですが、円滑なコミュニケーションを重視しすぎて効率性が阻害されては元も子もありません。
「リーダーが決定し、部下に任せる」これがチームの在り方です。
そこに関しては、リーダーが良い人かどうかという要因は無関係なのです。
そういう意味で、リーダーが良い人になる必要はありません。
僕の好きな半沢直樹さんを見てもよくわかります。
彼は職場で部下と無駄に雑談したりなどはしません。
フォローのため部下と飲みに行ったりなどはしますが、職場では黙々と業務に徹し、部下と私生活の話題で笑い合ったりする時間を取ることはありません（多分）。
それでも、部下には慕われていますし、仕事を振られた部下は文句を言ったりしません。
半沢直樹さんは、リーダーの仮面をしっかり付けて仕事をしている良い例だと思います。
言語化した明確なルールを定める
リーダーの大事な役割の一つに、「ルールを決める」ことがあります。
誰がいつまでに何をするのか、これを明確に決めておかなければ、仕事は進みません。
また、社員の中に蓄積されている「こうした方がいいよね」という暗黙のルールがあっても、それが明確に言語化されて表示されていなければ、効率が悪くなります。
明確に言語化できるものはできるだけルールとして事前に知らされた方が、部下にとっても楽だと思います。
機械的なほうれんそうの機会を作ることも大事です。
ほうれんそうの回数が人によって違うチームは、仕事効率に差が生まれてしまいます。
「あの部下はほうれんそうをしてくれなくて困るな～」と思うことはありませんか？
その責任はあなた（リーダー）にあるのですよ。
必要なことは部下各人の裁量に任せず、ルール化するべきなのです。
つまり、ほうれんそうの機会はリーダーが作ってしまえばいいのです。
よく聞くのは、月曜の早朝ミーティングとかですよね。
案件の進捗はその定期ミーティングですること。問題点の相談も緊急でないものはそこですること。緊急な場合はいつでもリーダーにほうれんそうすること。
このように決めておけば、一週間以上放置される案件はなくなります。
どんなに細かいことでも、仕事を進める上でリーダーが「こうしてほしい」と思うことはルール化しましょう。そしてそのルールについても部下からフィードバックを受けられるようにしていけば、常に効率的で成果の出せる組織作りに役立ちます。
まとめ
僕は以前、マネジメントに無関心でルールを作らない上司のもとで働いていたことがありました。
その時は本当に大変でした。
別の部署では逆に、本人はほとんど実務をせず（その部署について詳しくない人だったこともあり）、マネジメントに徹する上司のもとで働いたこともありましたが、その方がよっぽど楽でした。
プレーヤーとしての役割の持ちながらマネジメントをしているリーダーの方がいらっしゃいましたら、少しずつマネジャー比率を高めていくことを試してみる価値があると思います。
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それでは、また別の記事でお会いしましょう。
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